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原副标题：工程项目核心成员要离任，咋办？
那时给我们如是说两个化解工程项目难题的数学方法：从难题这类、自然环境、难题的市场主体四个方面去思索软件系统。
以工程项目雇员忽然明确提出离任为例。
在工程项目合作开发过程中，假如碰到工程项目核心成员明确提出离任，项目相关人士咋办？假如这个离任相关人员，在离任前夕，什么事TNUMBERA20愿做，又咋办？
这个难题只不过很常用，工程项目做多了，协进会碰到。一般来说情况下，两个雇员向上级领导明确提出离任，那意味著他已经下定决心走了，你接得住人，找不着心。而且这段天数，最合适莽夫太多活，他只想快点平稳过渡完快点返回。
自然环境
20%的合作开发天数做缓冲器，或是总体精心安排的管理效率比总体规划的多20%。
难题这类
从难题这类思索，雇员离任引致的难题是天然资源不如用。
队商议增加许多工作天数或提升管理效率？
增加市场需求，少做许多不是很重要的市场需求，把离任雇员的市场需求赏给他们。
这2个软件系统只不过都有两个大前提，那是离任相关人员的标识符是遵从标识符规范化的，这样接掌的专业人才看不懂。不然，需要增加的天然资源会比原本总体规划的多许多。这种难题不能靠雇员积极主动，而应该要有一套管理制度来规范化标识符。
难题的市场主体
就想配套措施搞掂张三，让他愿如期把工程项目顺利完成。假如公司里没人能搞掂这个事，这里还有另两个路子，是再说谁能化解这个难题，找这个能化解难题的人。
软件系统分析
方案一，从自然环境角度分析，让难题不发生。这种成本是最小的。但假如难题已经发生，那这个方案就没用了。
展开全文招好是好，但大前提是你公司有那么多天然资源。大部分公司都是天然资源不足。
方案三，新增天然资源，这个招人不会那么快，就算招进来了，一时半会还发挥不出多大的价值。请外包的话，只不过跟招人一样，一时半会还发挥不出多大的价值，成本还更高，也不适合。至于跟团队核心成员商议提升管理效率或是我们加个班赶上进度，这也是两个软件系统。不过大前提是团队还有精力承担这些工作。
方案四，增加市场需求。这个成本最小，对大部分公司只不过也适用。关键是市场需求管理要做好，对市场需求的优先级有共识。
方案五，化解让难题发生的人。这个假如不是有大的积怨，也是两个比较好的方案。对整个工程项目来说，成本也不会很大，工程项目天数和质量都有保证。
工程项目管理里有两个生命周期概念，越是在早期发生难题，成本越小。越到后期成本越大。所以，假如让我选，我会选择方案一。但假如已经发生，那只能在四和五里选两个。
实战经验
离任是一场危机管理
让难题不发生，那么化解之道是不让雇员离任。尤其是不让核心骨干雇员提离任。离任是一场危机管理。
解为什么专业人才是资产了。所以对企业来说，核心雇员离任不亚于一场危机。
概率，也可以分为大、中、小。然后就形成了九种不同的类
工程项目核心成员要离任，咋办？
我自己的理解是，有精力的话，上图红色区域是需要重点关注的。假如精力有限，就关注最右边那三种离任后，危害性特别大的雇员（不管概率发生的大小）。要知道给企业造成大影响的往往是那些发生概率小的，因为概率大的，你肯定有预防动作，而那些你认为不会离任的雇员，忽然一天找到你提离任，你连什么准备都没，这种伤害是最大的。
理论上所有岗位都应该准备好”接班人“计划，但实际上许多公司没配套措施做到。在许多小公司是两个萝卜两个坑，这个岗位相关人员离任，还得现招。这不合理，但这是现状。
公司如何管理危机？
好，回到公司身上，公司如何管理危机？
第一，稳住关键性雇员，让雇员利益和公司利益进行深入绑定。
那些创造利润最大的前10~20%的雇员，就应该获得50%甚至更高的收益。当然除了金钱上的激励外，还要有精神上的激励，给他目标，让他有成就感等等。
第二，有意识地培养关键岗位的接班人或是助理。
比如通过激励鼓励他们带新人、轮岗等等
第三，相关人员的危机管理是动态变化的，要时不时地明确团队各核心成员的位置。
比如大公司每年都会做专业人才盘点。
第四，当危机真的出现后，要有应对方案。
离任管理的核心是：降低离任发生的概率和降低离任造成危害的大小。
离任沟通
假如事情已经发生了，管理者应该先通过离任沟通，释放自己的善意。我会按照如下情况跟离任雇员沟通
第一，先做离任沟通，了解对方为什么离任？还有没有留下来的可能，作为管理者有什么能帮他做的? 具体可以参考以前写过的文章，《管理者如何应对雇员离任》
第二，确定走的话，确认下对方期望的离任天数，然后根据公司情况，协商两个双方都能接受的离任天数点。不要因为没有平稳过渡人，就不给明确天数。
第三，征求对方意见，是否需要公布离任。然后一起商议这段天数的工作精心安排。比如，你会坦诚告知会增加管理效率，但哪些工作是需要他继续支持的。希望他能一如既往地高效顺利完成工作。
第四，假如还没有平稳过渡人到岗，最合适在一周内精心安排相关人员到岗，可以考虑内部换岗，内招、猎聘等手段尽快让相关人员到岗。
第五，假如已经到离任天数，但还没有平稳过渡人，作为公司管理者，你是最合适的平稳过渡人。在正式平稳过渡工作之前，要理清楚需要哪些相关的资料，做好文档分类。假如实在对离任雇员的工作不了解，可以让离任相关人员写一封日常工作的总结。
假如做完这些，离任雇员还是消极怠工。作为管理者能做得就比较有限，可以尝试以下几个方法
1、再进行一次沟通。表明现在公司的情况，希望他给予支持。
2、看看自己能给予对方哪些帮助，先把这些落实好。比如写推荐信。另外有些公司入职的时候会做背景调查，这也是你能够帮助到他的。
3、假如你有权利，可以跟离任雇员商议是否可以以兼职的方式来顺利完成后续工作。这种方式对我们都好，他可以快点离任，你也不用担心因为天数仓促招错人。
假如做完以上这些还不行，那么就考虑增加许多市场需求，用更简单的方案先用着，后期做迭代。至于说让团队加班加点赶进度，这个要根据工程项目实际情况来定。
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