深圳小产权房刘枫 3个案例告诉你文化在企业前进中的价值

编辑：华小木

华木致力于为梦想者落地战略，目前聚焦在4个方向：

◎在战略落地上，有战略共创、战略拆解、战略复盘和战略陪伴咨询产品；

◎在高效做事上，有组织诊断、干部培养、政委体系和绩效体系的构建；

◎在人才上，有腰部三板斧、干部转身特训营和评测等；

◎在文化上，有文化梳理工作坊和文化的落地陪伴。

这些产品形成了华木陪伴客户成长、一起将战略落地的核心抓手。

在我们看来，战略、组织和人才三者的高度协调，再加上文化的统领作用，能使一家组织成为优秀的公司，并从优秀走向卓越。

而文化是企业能够持续成功的重要因素之一。

一个优秀组织成长为卓越组织，不同的文化会产生不一样的爆发力。

◎一方面，我们说文化是战略的战略，TA包含了使命和愿景，包含了公司对商业模式、对整个行业最根本的理解，是最底层的逻辑。

◎另一方面，文化是组织行为的标尺和准绳，是一家企业能够把战略踏踏实实落地，持续长远、健康地走下去的根基所在。

所以，文化既是出发点，又是工具和方法。

通过以往的工作经历和工作经验，以及陪伴客户过程中的项目实践，我们尝试梳理出企业文化打造需要遵循的逻辑与踪迹，接下来将以《文化的力量》主题系列文章的形式和大家分享，今天是第一篇。

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3家公司核心价值观的同与异

我们先来看三个核心价值观：

◎本分、诚信、团队、品质、学习、创新、消费者导向；

◎本分、不将就、开放、热爱、相信；

◎本分、用户导向、追求极致、结果导向。

大家觉得这是一家公司在三个不同时期迭代的价值观不同版本？还是三家不同公司的价值观呢？

如果不太了解具体背景信息的话，相信大多数朋友会选择第一个答案。

但真实的情形是：这是三家公司，分别是VIVO、ONEPLUS和OPPO。但从某种意义上也是同一家公司。

它们的前身是步步高，一家做DVD和复读机的企业。由于业务环境和产品环境的特殊性，导致步步高原来的业务停止，原有团队分成了现在的VIVO、OPPO和ONEPLUS三家公司。

虽然是3家公司，但因为它们对其前身步步高的传承和沿袭，在文化上有非常相近的地方。

比如本分，这条价值观始终在三家公司的DNA里，一直被传承下来，这就是文化的力量。

三家公司的创始人都是步步高的核心高管，他们在步步高取得成功的时候，坚定不移地相信“本分”是赖以成功的一个根本因素或方法。

他们在新公司继续传承这种经历和文化，在新的公司和新的业务环境中，这种文化继续发挥力量，帮助他们取得成功。

当然，三家公司也有区别。对于“本分”的解释和含义迭代，三家各有不同。

我们陪伴过其中的两家公司，他们对于本分的理解和诠释，是不同的：一个基本上沿袭了原来的内容；而另一家在根据公司和行业环境的发展、组织自身的体验和觉察，持续地对“本分”进行与时俱进的内涵迭代。

但无论如何，我们都感受到了两家公司团队对于“本分”的坚定和秉承，他们坚信这是团队过往成功的关键，也是团队能够面对未来挑战的核心。从中我们能感受到一家企业的成功，文化的力量所在。

2

一年一度的前橙会

前橙会、百老汇、东成西就和南极圈，是成立时间较早的互联网公司的离职员工群。

在这4个离职员工群中，只有前橙会能够被称为一个“官方组织”，而其它3个组织相对来讲会更民间一些。

因为“前橙会”是唯一的一个由公司参与运营的离职员工群，阿里内部有专门的岗位负责该群的运营乃至管理：每一年，“前橙会”都会组织一年一度的阿里“校友会”，现场主持或者开场的一定是阿里的核心Leader，前期是马老师和Lucy，现在则是逍遥子和Judy。

前橙会也会定期调研和了解已离职阿里校友的现状，例如他们创业所选择的赛道等信息。

根据调研结果显示，大部分阿里员工离职后如果创业，还是会基于互联网基因、创新基因、平台基因选择创业机会，以生态理念来改变我们身边的具体生活方式，相信能够做一些“让天下没有难做的生意”的事情。

深入到这些创业企业中你会发现，这些已经离职阿里员工，作为创业公司的负责人，在谈及企业管理的时候也一定会兼顾两个

一个是谈业务；二是谈人、谈团队。而且他们在谈及业务时，三句话中一定会有“客户价值”；谈及团队和员工时，三句话中一定有“视人为人”。

这就是文化的力量，它不仅影响着企业如何继续取得成功，如何做出决策和判断，如何做出选择，还影响着一批又一批的员工，在他们未来的行事方式、决策依据、判断原则中施加强有力的影响。

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遗落在前进路上的珍宝

曾经有很长一段时间甚至直到现在，很多房地产公司在内部称呼购房的C端客户为“小业主”。

当然，这个词儿本身，是相对整个地块和整体物业大产权所有者而言的；但是当我们听到这个称呼的时候，一定会让人感觉不礼貌，至少是缺乏敬畏感的。

所以我们常说“文化就是言行举止”，员工的行为、言语，就是反应了公司和组织在提倡什么、反对什么，这个公司的管理团队在重视什么、忽略什么。

而这些能够体现在全体员工言行举止中的文化符号，是需要组织持续的提炼、总结、固化、迭代，才能够成为组织DNA的。

万科作为曾经的房地产一哥，先后提出“为普通人盖好房子”“盖有人住的房子”“盖有人用的房子”，但具体实践如何，却是仁者见仁智者见智。

在万科某分公司曾经有过这样一个案例：一个楼盘，裙楼以下的房型因为外立面布局的差异需要，导致一些单元的局部结构不同于裙楼以上的标准户型，其中一个典型因素就是部分户型与样板房所体现的窗户高度不一致。

但我们知道购房合同中的房型附图，是只有平面图的。也就是说具有法律约束效应的，但只有窗户的宽度，至于高度，当时只要求符合国家建筑标准，与样板房的差异一直是个模糊地带。

当时这家万科分公司内部展开了激烈的讨论甚至争论，最后做出了一个非常艰难的决策：主动沟通客户，提供给客户三个自由选择：

◎第一，可以把房退掉，再选择另外一个喜欢的单元；

◎第二，可以选择退房，无条件退款；

◎第三，认为不影响，自愿坚持原购房合同。

这在整个房地产行业内都引起了极大的反响，因为从来没有任何一个开发商做出过这样的决策。但是对这家分公司的影响是什么呢：

首先，只有不到20%的客户选择了换房或者退房，大多数客户因为被主动沟通，更信任公司和产品，理智的反馈“选择是户型，而窗高不到0.2的差异不影响居住”；

其次，所有员工都为这个决定而自豪，虽然要做出很多额外的工作，但是每一个人都愿意这么去做；

最终，该年度，这家分公司所在区域的万科品牌美誉度首次从“千年小三儿”跃居“区域第一”。

我们且不论此事的正确与否、偶然与否，更关键的是：如果今天在万科的任一家分公司，面对同样的事情，管理者们是否会毫不犹豫地做出一致的判断和选择？这才是企业文化的本质，才是文化形成和具备的标志，才是文化的力量的展现。

文化传承的前提，是脑部管理者对于文化因素的体验和信仰。如果他们没有体验到、体察到、体会过，就不会有对文化的提炼，也就不会在组织/团队中要求践行和固化，那就不会形成管理团队对某一文化因素的信仰，当然就更不有传承。

核心管理团队不进行有意识的提炼，不做出要求，不进行提倡，文化一定会变化。

通过这3个案例，我们可以初步体会到文化在企业的发展与推进中所产生的力量和作用。

文化并非挂在墙上的海报、更不是虚无缥缈的口号，而是组织中每个人的身体力行。它是激发每一位员工无限潜能的动力，它即需要制度和体系的支持维护，又是企业迎接未来变化和挑战的终极力量。

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